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2012年中国钢企的“六大”深刻转变
        添加时间:2013年01月14日  浏览次数:

  2012年注定是极不平凡的一年。中国钢铁行业经受了2008年国际金融危机以来形势最严峻的一年,陷入了微利乃至全面亏损的困境。在步履维艰中,钢铁企业“危”中寻“机”,从对标挖潜、管理创新、产品创效、服务用户、循环经济、“两化”融合等方面,苦苦探求转方式、调结构、谋发展之路。这些深刻的转变,让我们看到了钢铁企业不畏艰难、积极应对的可喜变化,也看到了钢铁企业未来转变发展方式、践行品种质量效益型发展道路的信心和努力。

  转变理念广泛深入对标挖潜

  为了寻找自身在管理、改革、市场营销、成本、产品开发上存在的差距,鞍钢领导率团先后到沙钢集团和宝钢集团学习考察,分别就董事会建设与集团管控、战略规划与项目投资、钢铁工艺与技术、营销采购、人力资源与财务金融等5个专题进行交流,学习兄弟企业的优秀经验,携手应对市场挑战。

  武钢采取层级对标、横向对标和纵向对标的方式,形成全过程、多角度的对标找差体系。通过加强对成本数据的精准统计与科学评价,武钢对重点成本数据进行实时监测、重点分析、及时改进。通过建立对标找差工作信息管理平台,武钢能够动态发布对标找差指标的完成情况,分析存在的问题,使主要技术经济指标达到或超过本单位的历史最好水平,或努力赶超行业一流水平。在促进指标优化的同时,武钢注重及时把取得成效的对标措施固化为管理制度,从而形成对标挖潜的长效机制。

  河北钢铁集团石钢在深化集团内对标的同时,明确提出质量上对标高端、成本上对标民企。石钢先后组织相关人员到胜宝、日照、普阳等成本处于先进水平的钢铁企业对标学习,找寻经验。为了全力破解焦炭运输成本高的难题,他们连出“引入竞争、动态管理和严格监控”三记漂亮的降本增效“组合拳”,在招标过程中将原来的2家单位中标模式改为3家单位中标,使运输单价同比降低了18%,每月不仅可多创造效43万元,而且可以通过控制超秤差减损11万元。

  河北钢铁集团舞钢对标邯钢、邯宝公司等兄弟企业,深入指标差距的背后,查找管理、制度、执行力存在的差距,着力提升冶炼、精炼、连铸工序指标,实现产品质量、管理提升和成本下降。

  马钢以身边先进的小企业和民营企业为镜,原原本本、真真切切学习他们先进的体制、机制,积极主动与他们开展对标挖潜。这不仅消除了管理上的许多弊端,而且促进了技术指标不断升级。例如,民营企业在财务、物资、采购、营销方面,均实行公开、透明的一级管理,按制定的流程执行。为了学习他们的管理方法,马钢要求所有二级厂矿放下架子,主动与他们对标。

  济钢开展了“九破九立九解决”主题教育实践活动,在全公司掀起了一场解放思想、转变观念的大讨论,使广大职工进一步增强了危机感、紧迫感和压力感。同时,济钢提出“民营企业能够达到的成本,我们也一定要达到”,坚持向行业先进水平对标学习,提出并实施了“六个降百元”的目标措施。

  攀钢深入开展创新对标活动,持续推动全员、全面、全过程的成本改善,增强企业成本竞争力。他们建立了对标长效机制,全面优化技术经济指标,加强工序成本控制,注重降低消耗,在追求生铁成本最低化和粗钢资源边际贡献最大化的同时,推进炼钢和成材工序成本最优化,改善品种质量。该公司要求,各单位要成立专门的控亏攻关小组,层层落实管理权限和责任,层层传递压力,加强信息沟通机制建设,定期反馈控亏措施的落实情况,进行检查和考核。

  沙钢坚持走低成本路线,不断优化生产工艺,围绕生产经营中心,针对工艺技术上的节点、难点,以行业先进水平为标杆,持续组织开展群众性的小改小革、“四新”应用活动,鼓励技术人员和广大职工对工艺装备进行改革创新,提高效率,优化质量,降低成本。

  点睛:在严峻的市场形势下,谁的成本控制力强,谁的竞争力就强。对标挖潜是降低企业生产成本最直接有效的方法。2012年,钢铁企业对标挖潜出现了许多可喜的新变化。例如,国有大中型钢铁企业放下身段,与民营钢铁企业开展对标挖潜,学习借鉴民营企业决策效率高的先进体制和机制;有的企业在扫光表面的“浮财”之后,在整个公调剂余缺、修旧利废,进一步延伸挖潜增效之路……未来,钢铁行业的“寒冬”才刚刚开始,对标挖潜仍然是保盈利的重要抓手。钢铁企业还要进一步解放思想、拓宽思路,让对标挖潜、降本增效之路越走越宽。

  创新管理构建高效的体制机制

  山钢集团济钢持续深化改革,改革物流运行体制、销售体制、检修体制、设备和工程管理体制、计量和质量检测体制,精简管理机构,精干管理人员,规范科级干部管理,深化机关人事制度改革,形成了符合市场化管理规则的高效管理模式,逐步破除了影响效益和效率提升的体制、机制障碍。

  河北钢铁集团唐钢彻底颠覆高成本支撑高产量的传统生产组织模式,将降成本的重点转向经营战略的转变和管理效率的提升,由关注表观成本、局部成本转向关注深度成本、全成本。他们把对产量的追求转为对提升成本控制力和品种质量的追求,涉及从原燃料进厂到产品发运的全流程,包括对库存、物流等环节的管控。

  沙钢深入开展“内学宝钢,外学浦项”的科技创新、管理创新活动,进一步推进企业内部以降本增效为目标的机制创新、产品创新、市场创新,千方百计拓展市场,努力降本增效。2012年,沙钢实施各类技术创新项目100多项。通过继续开展“沙钢三期六西格玛项目”管理创新活动,实施螺纹钢合金优化、控轧控冷攻关等重大创新工作,沙钢扎实推进工艺降本,取得显著成效。

  本钢着力调“强”组织结构,规范董事会建设和法人治理结构,按照扁平化原则建立管控机构,使董事会建设和集团管控有机结合,打造出一个精简、高效的战略服务型集团总部,提高了战略决策效率和执行力。

  攀钢强化库存管理,加快存货周转,减少资金占用带来的压力。他们遵循保安全连续生产和经济高效的原则,合理确定库存下限和上限;供应系统努力提高直供比例,积极探索和完善零库存供应模式、功能承包模式,从源头上大幅降低资金占用和采购成本。

  三钢集团积极推动管理创新工作向纵深开展。在经济责任制考核上,三钢实行以市场为导向、按产品效益确定产量的考核办法,加大了节能降耗考核指标的权重和产品质量的考核权重,把实际成本作为主要工序经营绩效的考核指标。同时,他们在企业内部建立了产供销快速联动反应机制,成立企业内部燃料、原料、炉料等快速联动反应小组,对生产、物料采购、销售定价、运输装卸等环节进行快速联动,做到生产、采购、销售环节协同一致。此外,他们完善运营管控体系,加强产供运销监控与协调,继续整合采购和销售资源,增强超前预判、快速响应和有效应对市场变化的能力。

  2012年是南钢的精细化管理年。一年来,南钢共梳理出重点流程515个,已执行487个,明确了106项绩效指标流程。按照PDCA循环的方法,南钢整理出738项管理性质的流程。目前,南钢各二级单位精细化管理正在向纵深推进,不少单位已完成上百项流程和制度。

  点睛:市场机遇稍纵即逝。如果企业某个层面的管理体制存在问题,很容易错失良机。从这一点来看,管理创新要先行,否则就会影响企业“调结构、转方式”的进展。可喜的是,2012年,面对调整的机遇期和严峻的行业形势,推动管理创新成为钢铁企业的共识。钢铁企业持续推动管理创新工作向纵深开展,有效提升了企业管控、决策、生产、经营效率,为降本增效、技术创新、服务用户、安全生产等奠定了坚实的管理基础。不过,我们应该看到,我国钢铁企业的管理水平与世界先进钢铁企业仍存在差距,仍大有潜力可挖。面对未来不确定因素更多的市场竞争环境,钢铁企业还要加大力度增强管理创新能力,提前搭建适应市场需求变化的管理机制。

  产品创效追求品种质量效益

  按照精细化管理的要求,武钢结合新产品、新工艺、新技术的研究与开发,武钢着力提高产品质量,增强产品竞争力,充分挖掘技术改造、工艺优化后的投入产出效益。据统计,武钢的硅钢、汽车板和家电用钢等19个钢材品种的59项实物质量指标均超过该公司历史最好水平。

  河北钢铁集团唐钢坚持开放性思维、全行业视野和国际化定位,以产品出口为突破口,借助生态唐钢这张“绿色名片”,加快实施国际化战略。自2009年与瑞士德高公司成功牵手以来,借助德高搭建的国际化营销平台,唐钢不断把产品推向海外市场,成为了国内最大单体冷轧产品出口企业,产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等150多个国家和地区。前11个月,唐钢冷轧产品出口达到107万吨,比国内销售多创效5000多万元。

  安钢明确产品定位,力求具有自身特色的精品化、差异化发展。他们培育形成了高强度板、锅炉容器板、高强度桥梁钢等主导产品,成功开发帘线用钢、耐候集装箱专用钢等高端产品,在满足用户需求的同时实现了自身效益的提升。

  沙钢以市场需求作为检验产品结构调整优化的标准,紧紧跟踪国内外钢铁市场高新化、减量化、精细化发展的需要,全面推进高新产品开发工作,形成了品种高新化、生产专业化、经营规模化的竞争新优势。

  本钢面向市场,将生产要素重点调整到高附加值、高技术含量的优质产品生产上,实现内涵式发展。本钢注重调“精”产品结构,按照市场需求差异化和用户需求精品化的原则,积极培育出汽车O5板、X80管线钢、高级别家电板、帘线钢、高强抗震钢筋等一批具有独创、领先优势的拳头产品。

  三钢坚持全流程边际贡献最大、整体效益最优的原则,狠抓资源配置和品种结构优化,提高产品适销能力和盈利水平。该公司坚持以盈利视角和用户眼光灵活调整品种结构,突出抓好汽车大梁板、高附加值无缝钢管等效益产品的生产,严格落实“止损”机制,进一步扩大品种钢的产销规模;抓好海绵钛、钛材二期、成都冷轧钛卷、钒氮合金扩能等项目达产达效工作,扩大钛精矿、高钛渣、海绵钛、钛白粉、钛材的产销规模,提升钒钛产业的经济效益和品牌影响力。

  2012年,南钢大幅调整了产品结构,大幅降低船板的生产销售量,迅速降低碳圆比例提高螺纹钢比例。这些调整,使南钢在整个销售生产一体化方面比较主动,确保了在市场非常困难的形势下,产品订单不减少。

  点睛:形势好的时候,品种质量事关企业的做大做强;形势不好之时,品种质量关系企业的生死存亡。2012年,面对全行业陷入亏损的严峻形势,钢铁企业加快从规模效益向品种质量效益转变的步伐,产品结构不断优化,品种质量得到改善,不仅满足了大多数领域对钢材品种质量的要求,支持了国家重大工程建设和下游产业发展,而且增强了企业的核心竞争力,成为企业应对市场低迷、实现脱困创效的利器。今后,钢铁企业仍要找准品种、质量的主攻方向,提高产品质量、档次和稳定性,坚定不移地沿着品种质量效益之路加快向钢铁强国迈进。

  用户至上使服务成为营销亮点

  本钢坚持“眼睛盯着用户转”的研发原则,以满足用户需要为主线,提早预测用户的未来需要,有些研发成果甚至可以引领用户、指导用户,掌握了研发的主动权。本钢还与下游用户联手进行钢材深加工和配送等合作,发展深加工产业链,加快本钢从钢铁制造商向钢铁服务商转变,由销售产品转向用户提供技术研发、物流、技术跟踪服务、加工配送的全方位服务,将产业链延伸至最终用户,使服务成为增效的亮点。同时。2012年,本钢将营销工作的重点由关注钢材市场和直供用户,转变为高度关注着所在区域的政府决策,从而能提早发现区域需求。

  7月1日,河北钢铁集团唐钢客户关系管理暨电子商务系统正式上线运行。它实现了对客户、销售过程、服务异议、咨询、知识库、客户满意度的信息化管理,形成了统一的客户信息平台和客户评价体系。同时,唐钢积极推行“客户经理制”,打破部门界限,整合生产、技术、质量、设备、自动化、销售等各环节人员,建立了从需求、研发、生产到销售一条龙、以用户为中心的快速反应运行机制,为用户提供快速、精准的贴心服务。技术、生产、销售部门和生产厂共同锁定了用户需求的目标,多点联动,使生产线距离市场不再遥远。2012年,唐钢加强了对国内大型钢材销售市场的开拓与走访,与70多家重点终端用户建立起稳定的直供关系。

  攀钢将西南市场作为攀钢板材产品销售的“主战场”,积极寻找潜在客户,稳步提高市场占有率。他们对西南市场坚持经济销售半径内“寸土必争”的策略,以战略和重点顾客为纽带向华南和华东市场进发,全力稳定市场和用户。同时,该公司充分依托驻外机构,在紧紧抓住战略和重点直供顾客的情况下,积极探索流通资源的合理流向。攀钢要求营销人员经常走访客户,及时了解用户的需求和应用情况,切实做好面对面服务用户的工作。

  2012年,南钢实施大营销战略,初步实现由生产型向生产服务型的转变。一是在营销理念上,从生产型企业向生产服务型企业转变,谋求从“销售+服务”向突出用户技术服务和共同开发的模式转变,与重点用户形成其他企业无法替代的合作关系。二是在营销模式上,培养高端小用户群模式;通过投资参股,拓展市场模式;还有借大船出海的模式,探讨代理制模式、全仓储式零售模式。三是在营销服务上,提升服务的技术含量。无论是“保姆式”服务,还是全方位的一站式服务,都要求提高服务的技术含量,追求从快速响应提升到指导使用、共同开发和提供一揽子解决方案。用户自己根据要求“点菜”,南钢提高个性化、差异化服务水平,全方位满足用户要求。四是在营销机制上,坚持与完善对营销系统的市场化考核机制。探索大营销推进过程中的量化考核。完善竞赛竞争机制。

  三钢全力开拓国际、国内市场,贴近市场积极拓展销售渠道,提升高附加值的领先、独有产品的市场占有率;完善与下游用户的战略合作机制,构建以客户为导向的营销服务体系。

  点睛:2012年,服务用户成为许多钢铁企业营销体制改革的关键词。“像卖家电一样卖钢材”、“保姆式”服务、“眼睛盯着用户转”等理念让我们看到了钢铁企业在服务用户方面所追求的高标准和严要求。在激烈的市场竞争中,谁拥有更大的市场份额和客户群,谁就能更好地生存。而要赢得客户,最根本的是要构建直面市场的营销服务体系,全面对接市场,抓好营销的“价值创造”,将服务的过程变成产品的增值过程。所以,钢铁企业在转变营销模式、提高直供比例的同时,要真正走向市场,了解客户需求,为客户提供优质产品解决方案和增值服务,最终实现生产组织、技术创新、品种开发、质量管理等环节均围绕满足用户需求开展,提高客户的满意度和忠诚度。

  环境经营实现节能减排和循环经济“双赢”

  在宝钢发布的《2012年社会责任报告》中,环境经营成为宝钢新一轮战略的重要组成部分。经过多年的探索,宝钢将环境经营渗透到了采购、生产、营销和研发等各个领域。未来,宝钢将围绕推进节能减排、实现绿色制造,开展生态设计、开发环境友好产品,整合环境技术、发展绿色环境产业三大任务,全面推进环境经营战略的实施,以环境经营为导向来培育宝钢未来的竞争力。与此同时,宝钢积极开发引进先进节能减排新技术,主要循环经济指标在国际同类型钢铁企业中达到一流水平,成为国家循环经济的示范基地和钢铁企业发展循环经济的技术引领者。

  鞍钢将社会责任和可持续发展要求纳入企业发展战略,以发展绿色、低碳经济为己任,不断拓展钢铁行业“清洁、绿色、低碳”的发展内涵,积极开展绿色制造工艺技术的研究与应用,大力推进清洁生产,积极采用无污染、少污染的新工艺、新技术、新设备,从源头上有效控制环境污染。同时,他们积极开展工业“三废”资源综合利用,坚持技术进步与环境保护、节能减排同步进行,淘汰落后生产工艺和技术装备,铁、钢生产实现了大型化、连续化和现代化,实现“三废”再资源化。

  搬迁调整后的首钢把发展循环经济、节能环保产业、加强环境保护作为重大战略任务,努力打造“绿色钢铁”,建设循环经济产业园。截至目前,首钢在冶金固废综合利用、煤焦新技术装备以及污水处理、大气污染治理等方面,累计形成了23项可产业化推广应用的核心技术。

  济钢加快转型发展步伐,大力实施战略性新兴产业项目。冷弯型钢项目、矿渣微粉三条产线建设、活性铁项目、复合板扩大产能项目先后竣工投产,钢渣微粉项目正在探讨论证,“城市矿产”示范基地建设等领域和项目进行有益探索。未来,济钢将形成向城市供热、污水处理回用、“共同火力”发电以及开发利用城市矿山的循环经济产业体系。

  沙钢围绕节能减排完成了数十项工艺流程的创新和优化,在江苏省率先实施烧结机烟气脱硫和铁水脱硫技改工程,以及高炉炉顶煤气差压发电(TRT)、干熄焦蒸汽回收发电等资源综合利用重点工程,每年通过资源回收深度利用产生的效益占企业总效益的20%左右。低碳经济已成为沙钢的“绿色增长点”。

  点睛:“十二五”期间,国家对钢铁行业节能减排指标要求更加严苛。时值“十二五”开局之年,钢铁企业大力推进节能减排,发展循环经济,不仅有助于实现钢铁产品的绿色制造,促进企业与社会、环境相和谐,而且成为企业开展多元化经营的新经济增长点。未来,钢铁企业面临的资源、能源和环保约束进一步增大,要继续加强技术、管理和经营等多方面的创新,加快发展循环经济,提高资源利用效率,推进节能减排,实现钢铁工业的绿色、可持续发展。

  “两化”融合提高企业运营效率

  2012年,石钢通过提升运行管控中心系统的功能,增加了分析和决策支持、绩效管理和绩效分析等智能化应用,实现了对整个生产运营业务自上而下的全面覆盖,实现了集团化、一体化、智能化、实时化。他们优化了生产计划、指挥与协调,在运行管控中心可以全面掌握生产现场的实时监控情况;优化配置了资源能源,降低了能源消耗,有效地控制了生产成本;优化了物流管理,保障生产,降低费用。通过对物资流、生产流和能源流的数字化管理,石钢实现了公司生产组织、物资流管理、能源平衡的更高效的“三流”集中管控目标,提升了精益生产水平。

  沙钢坚定不移地实施”两化“融合的发展战略,全面实施ERP(企业资源计划)工程,将信息化技术充分运用于企业的生产、组织、经营、管理等各个环节,产生了显著的降本增效综合效益。2012年,沙钢进一步构建和拓展企业的质量管理信息化系统,在全集团公司范围内进一步实现了生产、采购、销售等流程的统一化、标准化、集成化,显著降低了生产成本,大大增强了产品的市场竞争力。

  三钢高度重视信息化建设,不仅全方位渗透到生产、管理、供应、销售、质量计量、物流的各个环节,而且彻底改变了过去传统的生产管理模式,打造出低成本、高效率的信息化管理新平台。现在,三钢的MES(制造执行系统)管理系统涵盖了采购管理、销售管理、质量管理、成本管理、库存管理、生产管理、运输管理全流程,实现了生产与市场的产销衔接,生产、能源、物流的管控一体化,提升了生产管理效率。依托MES庞大的数据库,三钢的炼钢工序建立起按炉成本核算体系,使成本管理进入单炉结算、实时可视的数字化管理“新纪元”。

  2012年,南钢加快信息化项目建设,动态板坯切割系统、线材条码管理系统、财务管理系统、大宗原燃料成本模型优化升级等提高了企业的生产运营效率,有效降低了成本。随着业务量的不断扩大、钢材市场快速变化,子公司从库存销售模式转型为订单材销售模式,系统上线后将加强资金管控,防范经营风险,杜绝先发货后付款的漏洞。

  点睛:经过多年的信息化实践,钢铁企业借助“两化”融合,走出了一条以信息化带动工业化、以工业化促进信息化之路。目前,钢铁行业的信息化整体水平在国内各工业行业中处于先进水平和领跑位置,但仍存在着发展不平衡、对研发业务和环境经营的支撑力不够、对智能管控应用的重视度不高、缺少统一的产业链集成技术标准等问题尚待解决,需要钢铁企业在实践中不断探索应对之策,进一步推动“两化”深度融合。

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